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Artigos & Publicações


SILVEIRA, José Ricardo.
"O que se esperar da Qualidade nos próximos anos?". Revista Banas Qualidade, Edição de setembro de 2000.


Sempre me perguntei porque as pessoas vivem a dizer:

- "lá era bem melhor...".

"- no meu tempo, fazia-se melhor.!"

- "do jeito que faço sai melhor !"

Ser ou estar melhor, significa qualidade melhor; qualidade de um produto, de um serviço, qualidade de vida...
As frases acima representam julgamentos sobre a qualidade de alguma coisa; na maioria das vezes são pronunciadas em ocasiões em que um outro modelo foi apresentado e a discordância termina por se configurar na comparação. Conceitualmente, todos os estudiosos da ciência do gerenciamento sabem que qualidade se define pela "santíssima trindade": produto, usuário e utilização. Mas na prática poucos tem tido a clarividência para analisar os grandes problemas que surgem quando algo não vai bem em relação a melhorias nos processos de gerenciamento; normalmente esquecem do usuário...

Outro dia assisti na TV, uma animada mesa redonda sobre automobilismo esportivo. E falava-se na Ferrari e na Mc Laren ,como sendo as maiores expressões de produtos de qualidade. Fiquei imaginando o que desta conversa poderia entender um habitante da selva, que mal tinha visto um jipe na sua vida...Não faço disto nenhum drama; penso que é absolutamente natural. Apenas tento imaginar se o habitante da selva tivesse a oportunidade de perguntar aos participantes da mesa redonda o que era uma Ferrari. Aposto que a maioria (não quero ser pessimista!) faria um ar de desdém por tão inoportuna ou politicamente incorreta pergunta...Provavelmente uma minoria poderia se escandalizar, perguntando com amargura, porque alguém poderia ter tamanha ignorância...Sendo otimista, acredito que dentre do grupo haveria um que se disporia a explicar ao silvícola, em linguagem acessível o que era aquele "objeto".

Em outra ocasião presenciei outra cena semelhante, num evento de alto nível intelectual sobre a mais nova das fórmulas de fazer melhoria de qualidade: o "Seis Sigma". Parecendo emergir das trevas (como no caso do bêbado que entra na igreja, no meio do culto), um humilde cidadão, teve a coragem de perguntar o que era o "Sigma" e para o que servia. Cavalheirescamente, o conferencista interrogado, se limitou a sorrir e disse mais ou menos o seguinte: "fica difícil dar uma resposta dentro do meu tempo disponível, pois o assunto é muito complexo, se o senhor não tem uma base de estatística para entender". Eu entendi a mensagem assim: "o senhor nem deveria estar aqui, quanto mais perguntar tamanha besteira". O que teria haver estes casos com a Qualidade?

Minha experiência como executivo - empresário me faz crer que estes casos representam o que acontece nas Organizações, especialmente no que se refere ao gerenciamento. Normalmente a Direção (em todos os seus níveis organizacionais) age como o grupo de entendidos em carros esportivos ou como os iniciados no "6 Sigma". E o resto das pessoas, mesmo sem entender do que se trata ou do que se diz, têm vergonha de perguntar...a menos que estejam bêbadas...O "politicamente correto" nas Organizações é "fazer de conta" que se entende e sair fazendo...

Penso que a conseqüência deste "faz de conta" é que as pessoas acabam por ter nostalgia de situações anteriores e dizerem:

- "lá era bem melhor...".

-" no meu tempo, fazia-se melhor.!"

- "do jeito que faço sai melhor !"

Estou convencido que um grande número de "gerentes - empresários" tem um modelo mental cuja premissa é: "as pessoas não precisam entender o porque das coisas para poderem fazer algo; basta que eles sejam ensinadas o como fazer". Penso que aí reside a essência da questão. Aprender a aprender começa por estar disposto a questionar os modelos mentais.

Ensinar o "porque" das coisas é muito mais difícil que ensinar como fazer; toma muito tempo. E é exatamente no fator "tempo" que reside a grande dificuldade de se ter "constância de propósitos" para os processos de gerenciamento. Acredito que esta dificuldade que causa a "mortalidade infantil" dos chamados "programas de qualidade". Evidentemente, metodologias não são eternas; elas mudam exatamente porque as pessoas evoluem no conhecimento, mas sobretudo na prática destas metodologias. E por um processo absolutamente normal - próprio da vida - sempre acabam por aprender algo novo e introduzir uma melhoria. Isto explica a evolução dos processos e das metodologias.

Todavia, esta evolução natural é muito mais lenta do que esperam muitos "gerentes - empresários". Eles tentam fazer crer que tudo deve ser muito rápido. E o que se vê nas Organizações é a morte prematura de técnicas gerenciais, antes mesmo que as pessoas envolvidas tenham aprendido o "porque" destas técnicas.

Na minha avaliação é isso que se passa com todo o sistema ISO. Desde que as primeiras normas apareceram, não se passaram 25 anos e já se fala que o sistema está esgotado, apesar do enorme esforço em aportar melhorias ao mesmo. Mas o que o sistema ISO preconiza na sua essência é uma mudança cultural nas Organizações, vale dizer uma mudança de modelo mental. Ora, para que isto ocorra, é preciso muito mais tempo do que aquele que a maioria dos "gerentes - empresários" está disposta a conceder. E tudo pela simples razão de que tudo depende das pessoas e elas precisam de tempo para aprender, isto é mudar os seus modelos mentais.

Parece de uma "obviedade ululante" dizer que o mundo é constituído pela diversidade, inclusive entre as pessoas. Mas no fundo do fundo, quantos de nós efetivamente reconhecemos que isto existe. Provavelmente existem aqueles que entendem mais rápido alguma idéia, e passam a realizar algo a partir daí; outros demoram mais a entender, e podem compensar este "atraso" por uma ação mais rápida e mais eficaz.. Quem é melhor ? Estou convencido que todo o processo de aprendizado tem um tempo, diferente para cada grupo de pessoas. Descobrir qual é este tempo é um desafio dos "gerentes - empresários". Tentar encurtar este tempo é como torcer para que uma árvore cresça; não tem nenhum resultado concreto. Em outras palavras, na biologia, vontade política não encurta tempo. Apenas faz com que não se desista de esperar o tempo de crescimento.

Um exemplo eloqüente que uso para entender o fator tempo no processo de aprendizado gerencial é o que se refere ao fator "inconsciente" no "funcionamento" das pessoas, inclusive no trabalho. Fazem 100 anos que Freud começou a iluminar o caminho para que pudéssemos conhecer melhor como as pessoas funcionam. Ainda hoje, este conhecimento ainda é pouco praticado, isto é, usado como instrumento para entender os processos humanos. Penso que é normal que um silvícola desconheça o "inconsciente", mas é imperdoável que um "gerente - empresário" não saiba trabalhar com isto. Assim, da mesma forma que um "gerente - empresário" critica, às vezes com amargura, "o pouco esforço que seus colaboradores fazem para entender seus propósitos" (e aprender suas metodologias), poderíamos criticá-lo por não saber utilizar um conhecimento indispensável para a qualidade e que está disponível há 100 anos. Muito mais recentemente, um novo conhecimento sobre o funcionamento de pessoas foi descoberto; para mim ele é tão importante quanto a descoberta de Freud. Refiro a "Human Dynamics", que permite ir muito além, no entendimento de como as pessoas aprendem, dos seus processos biológicos de agir e de se relacionar. Este é o novo desafio ao qual os "gerentes - empresários" são submetidos. Provavelmente quem conseguir conhecer e praticar o que se aprende com "Human Dynamics" terá a chave para entender porque ensinar o "porque" e como avaliar mais corretamente o tempo para fazê-lo.

Caso contrário, teremos que continuar a conviver com a tragédia dos dias de hoje, ouvindo nas nossas Organizações, perguntas de "silvícolas" e "bêbados" ou simplesmente:

- "lá era bem melhor...".

-" no meu tempo, fazia-se melhor.!"

- "do jeito que faço sai melhor!"



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