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inicial >>Nossos produtos >> Human Dynamics>> Depoimento de David Marsing (intel)


Human Dynamics


Por DAVID MARSING (INTEL Corporation).

"Realizando Mudanças no Seio de uma Organização já Estruturada" .

" Human Dynamics: "o pilar mais importante" no desenvolvimento de uma consciência comunitária e na obtenção de desempenhos, individual e de equipe, extraordinários."



"Há três anos(1992-1995) que gerencio a Fabrica 11, a fábrica da Intel nos arredores de Albuquerque, Novo México. Inauguramos esta instalação em 1992 como uma unidade-piloto para projetos de produto e eu fui seu primeiro funcionário. Desde então, a Fabrica 11 cresceu de forma um tanto assustadora - no final de 1996, a unidade estará empregando duas mil pessoas e mais mil sub-contratados. Além disto, cerca de outras mil pessoas da Intel estão diretamente envolvidas em uma variedade de serviços de apoio a essa unidade.

É, na atualidade, a maior fábrica de semicondutores existente; e, até dezembro de 1996, sua receita com produtos acabados ultrapassará o índice de um milhão de dólares por hora. Para gerar uma receita tão alta temos tido que realizar muito planejamento. Obviamente tivemos que alcançar os resultados esperados pela companhia e, para fazê-lo, integramos uma porção de novas idéias, estruturas, sistemas e processos nessa fábrica.

Eu também estava em busca de um novo princípio - o de realmente desenvolver e criar valor - valor na força de trabalho, valor em cada indivíduo, valor em termos de produtividade e capacidade dos recursos físicos e valor em nossos relacionamentos com a comunidade. Para atingir este objetivo de criar valor na força de trabalho, demos início a vários treinamentos na Fábrica 11 - bons treinamentos. E eles contribuíram muito para este objetivo.

Eu também estava em busca de um novo princípio - o de realmente desenvolver e criar valor - valor na força de trabalho, valor em cada indivíduo, valor em termos de produtividade e capacidade dos recursos físicos e valor em nossos relacionamentos com a comunidade.

Mas a Human Dynamics foi bem diferente. Ela consiste em um corpo de trabalhos que vai muito além das ferramentas que havíamos usado antes. Na verdade, ela se tornou o pilar mais importante para o desenvolvimento do ambiente de trabalho na Fábrica 11. Para apreciar de fato esta história, é importante entender um tanto do contexto. A cultura do Novo México é fascinante.

As culturas estatisticamente mais representativas são, - em ordem cronológica de sua chegada - , os índios americanos, a população de origem hispano-americana que lá se estabeleceu desde o século XVI e os brancos de origem anglo-saxônica que chegaram há somente 100 anos, aproximadamente. Uma vez que cerca de 45 por cento de nossos funcionários são de origem hispânica, a família é um fator muito importante. Você não fala de trabalho sem falar da família, de seus parentes mesmo não imediatos e de outras pessoas que são afetadas por qualquer decisão que você tome. Existe um poder imenso neste tipo de norma cultural e sua integração à organização empresarial. Eu, por qualquer razão, perdi esta aula na faculdade de administração - mas um grande número de funcionários meus me ajudaram a ganhar consciência desses relacionamentos.

No período de tempo desde que inauguramos essa fábrica, 212 crianças nasceram nas famílias de pessoas constituintes de nossa força de trabalho. Houve 93 casamentos, 18 divórcios e 17 mortes. Mais importante do que as estatísticas, entretanto, é que existe na Fábrica 11 uma noção de que todo mundo sente o que acontece com todo mundo. Estamos tentando dizer que trata-se de uma comunidade. E ela inclui mais do que as pessoas que lá trabalham, porque ela recebe suporte de uma enorme rede composta de outras pessoas. Portanto, tentamos sempre nos lembrar que ela é uma comunidade contida por outra comunidade; e nós respeitamos e apreciamos isso. Outra dimensão importante da cultura que criamos é a idéia de "propriedade assumida". Se você vê um problema que não é de fato de ninguém, mas você o viu, então você o toma para si. Se for uma questão a ser resolvida a longo prazo, você se reorganiza rapidamente, reformula as equipes e instala uma estrutura adequada. Se for uma questão de solução a curto prazo, então espera-se que todo mundo cuide dela.

Realmente tentamos criar um ambiente no qual as pessoas vivem este tipo de filosofia. Eu, pessoalmente, nos últimos quinze anos, já trabalhei em uma variedade de locais com a Intel. Comecei no Oregon e depois estive em Livermore, Santa Clara, Phoenix, Albuquerque e, agora, estou na Malásia. Trabalhei em sete fábricas durante minha carreira, em quase todas as funções. E o fiz intencionalmente - na verdade, queria saber como tudo aquilo funcionava. As pessoas, em geral não desejam fazer o mesmo - preferem ficar na engenharia ou na fabricação ou em qualquer área que seja, contanto que se sintam bem. Mas eu passei muito tempo rodando por todas as funções. Não desejava ser um especialista, mas queria ser capaz de me comunicar com pessoas que o fossem. Dirigi quatro fábricas da Intel, tendo sido, cada uma delas, um pouco maior, mais desafiante, e também mais divertida, que a anterior. Alguns anos atrás, quando dirigia outra fábrica, a fábrica 9, acabei ficando seriamente doente. Estava nessa fábrica há cerca de um mês. Estávamos passando por sérios problemas - vínhamos desperdiçando aproximadamente metade do material que produzíamos, devido a uma série de problemas de confiabilidade nos equipamentos. Isto foi bem na época em que a Intel estava anunciando, por todos os meios, o lançamento de uma nova geração de microprocessadores para todo o globo.

Eu estava disposto a virar a fábrica pelo avesso o mais rapidamente possível e elevá-la ao nível das outras fábricas que dirigi. Ao tentar fazê-lo, sem que as outras pessoas conhecessem os tipos de sistemas que utilizáramos em outras fábricas, coloquei tanta pressão sobre mim mesmo, que depois de um mês tive um enfarte. Sabia exatamente que tipo de comportamento o provocara e como de repente me vi em cima de uma das macas da fábrica sentindo-me como se um elefante tentasse sentar sobre meu peito. Da maneira como foi, tive até sorte. O enfarte não deixou graves seqüelas em meu coração. Mais tarde, porém, o médico veio me perguntar se eu achava que este tipo de carreira realmente valia a pena. Quando pedi que fosse mais específico, respondeu: "Eu não continuaria neste tipo de trabalho, se estivesse em seu lugar. "Bem, levei cerca de dois ou três meses para me recuperar deste episódio e passei muito tempo pensando no assunto. Pensei em trabalhar numa reserva florestal em suas torres de observação ou numa biblioteca muito pouco visitada. Mas, intuitivamente, tinha a sensação que poderia continuar meu trabalho sem aquele tipo de pressão e, de fato, obter resultados ainda melhores. Não sabia ainda como ia fazê-lo, mas, lá no fundo, sabia que era possível e que a abordagem que eu vinha adotando e o sistema em que me inseria, tinham que sofrer mudanças. Comecei a concentrar-me no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e na integração dessas duas realidades.

"O que seria necessário para criar um ambiente onde as pessoas assumissem uma abordagem equilibrada, entre trabalho e vida pessoal, e onde pudéssemos, ao mesmo tempo, atingir um desempenho revolucionário?"

Acho que uma das maiores descobertas, quando voltei ao trabalho, foi que eu havia adquirido antenas que antes não tinha. Essas antenas estavam captando sinais emitidos por pessoas, ao meu redor, que estavam sentindo dificuldades no trabalho. Elas o estavam realizando, porém sofriam - emocionalmente, espiritualmente e fisicamente. As pessoas estavam simplesmente se triturando - estavam na mesma rotineira moenda em que eu me colocara. Nunca me dera conta disto antes; nunca havia percebido que as pessoas à minha volta sofriam tanto. Foi, na verdade, um grande abrir de olhos. Perguntei-me o que seria necessário para criar um ambiente onde as pessoas assumissem uma abordagem equilibrada, entre trabalho e vida pessoal, e onde pudéssemos, ao mesmo tempo, atingir um desempenho revolucionário. E quero dizer desempenho revolucionário em nível pessoal, em nível grupal e, também, em termos dos indicadores tradicionais de desempenho. Cheguei à conclusão que valia a pena tentar atingir este estado.

Assim, comecei a trabalhar para criar um ambiente que se voltasse para pessoas. Por exemplo, demos início a um processo de, realmente, reconhecer aqueles que pertenciam à uma equipe. Tínhamos, sobre isso, modelos mentais limitados - "Aquele lá é um gerente da área de engenharia. Aquela ali é nossa gerente financeira. Aquele ali é gerente de treinamento". Mas não sabíamos quem eles eram de fato. Trabalhávamos uns com os outros, mas não conhecíamos a composição da equipe em termos dos diferentes atributos, forças e fraquezas de cada um e do conjunto. Contratamos alguns consultores que nos ajudaram a distinguir os diferentes tipos de pessoas e as composições de nossas equipes. E foi uma experiência, de certa forma, fascinante, porque uma das coisas que aprendemos logo é que éramos um grupo raro, em termos de diversidade entre seus integrantes.

"E você aprecia como as pessoas possuem certos atributos, bem distintos, que podem ser aproveitados, de forma extremamente criativa, quando conjugados aos dos outros. "

Assim, começamos a compreender por que estávamos tendo problemas de comunicação. Eu dizia "verde" e alguém ouvia "amarelo". Esta foi a primeira 'deixa' que eu tive sobre distinções entre pessoas. Hoje, temos sete facilitadores treinados em Human Dynamics para ministrar aulas a cada duas semanas. O material de Human Dynamics tem sido fenomenal. Você descobre de que modos, diferentes pessoas processam informações, comunicam-se, aprendem e resolvem problemas. E não se trata de achar que um desses modos seja melhor ou pior que outro, eles são apenas diferentes. E você aprecia como as pessoas possuem certos atributos, bem distintos, que podem ser aproveitados, de forma extremamente criativa, quando conjugados aos dos outros. E, tudo que você aprende, se aplica a um funcionamento mais eficaz da equipe. Por exemplo, existe o programa de Human Dynamics de quatro dias de duração que inclui um exercício no qual equipes com diferentes "Dinâmicas de Personalidade" focalizam-se em um problema real da empresa. Depois de uma série de sessões, começamos a filmar a apresentação oral de cada grupo, pois o grau de criatividade e humor de cada um, a profundidade de suas abordagens e a utilidade dos resultados, eram incríveis. Embora, em todas essas equipes, as pessoas se sentissem, de certa forma, frustradas, elas também tinham a oportunidade de experimentar o que uma equipe diversificada pode fazer, dado o treinamento apropriado. E conforme praticavam, mais e mais, começavam, de fato, a fazer uso das forças que as diferentes pessoas tinham.

"Quais são nossas capacidades e como as desenvolvemos? A Human Dynamics oferece ferramentas-chave para este fim. "

A Human Dynamics é também um sistema para o desenvolvimento. E é aí que as outras ferramentas com que trabalhamos antes não ajudavam muito. Quais são nossas capacidades e como as desenvolvemos? A Human Dynamics oferece ferramentas-chave para este fim. Uma delas é criar, de forma intencional, equipes de pessoas de dinâmicas diversificadas. Descobrimos que quando fazemos isto, alcançamos resultados mais criativos e um produto melhor. Também oferecemos palestras a cônjuges para ajudar na qualidade dos relacionamentos familiares; em relação à comunidade local utilizamos a Human Dynamics de outras formas. Mantemos, por exemplo, diálogo contínuo com a comunidade sobre questões ambientais. Em certa ocasião, quando estávamos tendo dificuldade em entrar em acordo e as paixões estavam emergindo, juntamos parte do meu pessoal com pessoas da comunidade e, coletivamente, participamos de um seminário sobre Human Dynamics. Foi uma das experiências mais intensas da minha vida. Trabalhamos com preferências de comunicação e com questões relacionadas a trabalho em equipe; lentamente, começamos a perceber que estávamos brigando pela mesma coisa. Apenas tínhamos diferentes perspectivas e diferentes formas de abordar as coisas. O seminário fez mais, no sentido de nivelar o terreno para a compreensão recíproca do que qualquer outra coisa que havíamos feito até então. Além disso, preparou a base para futuras discussões e investigações.

O que aprendi de mais importante com meu experimento? Quando você se posiciona em um certo nível de competência técnica, para mantê-la você precisa continuar a exercitar as habilidades inerentes a essa competência; mas, para continuar progredindo profissionalmente, 90 por cento da ênfase suplementar têm que recair sobre formas de desenvolver indivíduos, equipes e grupos como um todo. Se você faz isto, os resultados que você alcança são, fundamentalmente, um sub produto do bom trabalho do grupo, como grupo.

Na verdade, uma vez estabelecidas e adquiridas as habilidades, competências e conhecimentos sobre o conteúdo do que as pessoas têm que fazer em suas funções, obtivemos melhores resultados focalizando-nos, não mais na tarefa, mas em como as pessoas trabalham juntas. Na Intel, temos usado, o modelo TPM (Manutenção Produtiva Total), que se preocupa com o potencial teórico das ferramentas e sistemas e em como aumentar seus desempenhos operacionais. Assim, pensamos: E se questionássemos o mesmo com relação à dimensão humana? Qual o potencial de um ser humano e dos relacionamentos entre diferentes seres humanos? Que valores podem ser aproveitados em termos de bem-estar e realizações humanas? Parece-me que os limites desses potenciais são, os de nossos modelos mentais sobre o que julgamos possível. Foi, trabalhando com Human Dynamics, que acabamos por criar uma base para diálogos interessantes em torno do potencial humano. Começamos por falar sobre nossa necessidade de voltar a observar a maneira como lidamos uns com os outros, as restrições que nos auto-impomos, e toda a nossa concepção sobre o que as pessoas são capazes de fazer - qual o seu verdadeiro potencial. Em face de tudo isso, verifico que a Human Dynamics tem exercido um impacto no desempenho de equipes, mais profundo do que qualquer outro ocorrido em nosso ambiente. Um dos resultados financeiros de nosso trabalho e nossa filosofia tem sido a economia de mais de 1 bilhão de dólares para nossa empresa.

"Em decorrência do trabalho que as equipes realizaram utilizando essas ferramentas, eles estão operando, exatamente neste momento, como a melhor fábrica da Intel "

Nosso desempenho eliminou a necessidade de uma fábrica a mais. Além disto, estamos operando com um custo aproximadamente, 70 por cento abaixo do originalmente estabelecido como meta. Em decorrência do trabalho que as equipes realizaram utilizando essas ferramentas, eles estão operando, exatamente neste momento, como a melhor fábrica da Intel como um todo, sejam quais forem os métodos ou indicadores utilizados para medir este desempenho. Trata-se de um grupo totalmente novo, com pessoas que nunca haviam trabalhado juntas, sendo que apenas uma delas já havia ocupado função no mesmo nível de responsabilidade que o atual. Eu desafio compará-las, agora mesmo, com qualquer outra pessoa de nosso setor industrial! Este é o resultado que obtivemos com essas ferramentas."



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